Cómo hacer que todos los empleados innoven

Actualidad diciembre 11, 2017

Buscar un equilibrio entre los riesgos y los beneficios del cambio es clave para superar los habituales miedos que acaban matando los proyectos rompedores. La innovación colectiva mejora el ‘engagement’ de los trabajadores.

 
¿De qué sirven los farragosos procesos de selección si los empleados no pueden después desplegar toda su creatividad y capacidad innovadora dentro de la organización? Las empresas tradicionales, especialmente las de mayor tamaño, cuentan con estructuras muy jerárquicas y compartimentadas -silos-, lo que dificulta la transferencia de ideas y conocimiento. Cuestiones como quién se hace cargo del presupuesto, quién tiene que aprobarlo o qué líder o departamento será el responsable del proyecto echan por tierra muchas de las iniciativas. Son barreras salvables, siempre que exista el apoyo de la alta dirección.
En Telefónica, por ejemplo, aquellos empleados que proponen una nueva idea de negocio pasan a percibir su salario, durante tres meses, directamente del equipo de I+D. En Ferrovial, los intraemprendedores que resultan ganadores en el concurso de ideas internas Zuritanken, de periodicidad bienal, pueden participar en el desarrollo de sus ideas. Y Sacyr ha puesto a disposición de los trabajadores herramientas que les permiten participar de la innovación de la compañía, con una adopción «bastante elevada».
En los tres casos, miembros del consejo de administración se han involucrado personalmente en hacer posible un cambio de cultura corporativa que favorezca la generación de nuevas ideas y tolere cierto nivel de fracaso.
Santalucía y, más recientemente, Calidad Pascual son otras compañías que han puesto en marcha campañas exitosas de intraemprendimiento en España. Simply y Alcampo (Grupo Auchan), por su parte, está desarrollando un proyecto de la mano de BinaryKnowledge.
«Una buena proporción de los trabajadores quieren innovar y están dispuestos, incluso, a trabajar un poco más para involucrarse en el desarrollo de sus ideas«, asegura Laura Gil, directora de Transformación Digital de Damm. Gil dirige un equipo transversal que trabaja con las unidades de negocio en los diferentes proyectos de digitalización del grupo cervecero. Su departamento cuenta con presupuesto propio y reporta al consejero delegado.
Como apunta la consultora de innovación Watch & Act, los miedos se vencen encontrando el equilibrio entre los riesgos y los beneficios. Los primeros son de sobra conocidos. Entre los beneficios, la innovación colectiva contribuye a mejorar el engagement de los empleados, a cambiar la cultura corporativa y a convertir la ideación de nuevas soluciones en un hábito.
Watch & Act ha realizado una encuesta sobre los retos de la innovación colectiva -entendiendo aquí la colaboración tanto con empleados como con empresas, instituciones y start up externas- entre más de 300 empresas en España; entre ellas, Endesa, Inditex, Nestlé, Abanca, Alsa, Auchan, Mahou San Miguel, Volkswagen, El Corte Inglés y Central Lechera Asturiana. La principal conclusión que se extrae de este ejercicio es que se trata de un desafío cultural. «No son la falta de ideas, la preparación del personal o incluso el compromiso de sus empleados, el freno principal a la innovación, por lo que el éxito que conseguiremos en su implantación no podrá ser determinante en el desarrollo», señala el citado informe, presentado el pasado viernes en el campus madrileño de la escuela de negocios ESCP Europe.
El gran escollo es el miedo al riesgo y a la pérdida -de dinero, de poder, de control…-, desencadenante a su vez de nuevos obstáculos y excusas. «Muchos de los responsables de nuestras empresas no se sienten con el suficiente apoyo para apostar por el cambio», revela esta encuesta.
«La innovación de verdad no se compra. Sólo conseguirás derrochar el dinero», advirtió el viernes Jesús Muñoz, responsable de la Transformación para la Innovación de Watch & Act.
Según esta firma, especializada en proyectos de transformación digital, la clave para salvar estos obstáculos está en buscar activamente el desarrollo de los empleados. Eso implica también dejar de penalizar el error y favorecer que los trabajadores puedan opinar sin sentirse juzgados.
Asimismo, se pueden explotar aquellos puntos en los que coinciden altos directivos, mandos intermedios y trabajadores de base. Por ejemplo, todos parecen coincidir en la importancia de implicar en el cambio tanto al talento como a la alta dirección (VER GRÁFIICO). «Hay asuntos en los que existe consenso; aprovechadlos», propuso Muñoz.
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Por otra parte, detrás de todo proyecto de innovación debe existir un business plan, que establezca un retorno de la inversión. Al fin y al cabo, los recursos son limitados y es necesario priorizar los proyectos en base a objetivos de negocio. «Si no hay un retorno, ya sea económico o en mejora de la experiencia de usuario, por ejemplo, entonces no hablamos de innovación sino de humo», asegura Alberto Martínez, director general de Lantek.
La forma de compensar ese esfuerzo varía. La mayoría de expertos recomiendan hacer un reconocimiento público de las mejores aportaciones, si bien desaconsejan abusar de los incentivos económicos. A largo plazo, es el cambio en la cultura corporativa el que imperará.
¿Cómo romper los miedos?
1. Crear un entorno más ágil. ¿Cómo? Mejorando la formación de la plantilla, favoreciendo la co-creatividad e impulsando el apoyo administrativo, informativo y técnico a los inventores.
2. Reducir el riesgo y tolerar el error. Para ello, se pueden combinar innovaciones de riesgo bajo y riesgo alto, mejorar el ‘business case’ inicial y realizar pruebas de concepto con clientes.
3. Política global de innovación. Marcar estrategias y directrices y difundirlas a primeros de año; mejorar los canales de comunicación y colaboración interna; y definir las recompensas a la innovación.
4. Establecer objetivos de innovación a los directivos.
Fuente: www.expansion.com

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